תוכנית "כל ילד חשוב", העלייה במספר בתי-הספר העובדים ברשתות ובאשכולות, צמיחתם של שירותים מורחבים בתוך ובסביבת בתי-ספר ופיתוחם של מרכזים לילדים הם רק חלק מהמרכיבים של הנוף החינוכי המשתנה במהרה. לכל המרכיבים האלו דבר אחד במשותף: הם מרחיבים את נקודת המיקוד של מנהיגים בית-ספריים לכזו החורגת מעבר לבית-הספר כיחידה בודדת ואוטונומית.

עבור מנהיגים בית-ספריים מסוימים, סדר יום זה הוא לא פחות מאשר רנסנס של תחושת המשמעות שבגינה הגיעו להוראה ולבתי-ספר. הם יודעים כי אם ימשיכו להתמקד באופן בלעדי בהוראה ובלימוד בכיתה ובתוכנית הלימודים הראשית, ביכולתם לגרום רק לשיפורים מזעריים במידת ההגשמה וההישגיות.

הם יודעים כי בתי-ספר מתקיימים בתוך הקשר חברתי וכי עליהם להביא זאת בחשבון אם בכוונתם לגרום מהפך אמיתי בחייהם של הילדים והצעירים שהם מלמדים.

הם מחויבים לסדר יום המבוסס על צדק חברתי ואינם מסתפקים במערכת שבה הפער בין הצעירים המצליחים ביותר לבין הצעירים הכי פחות מצליחים מתרחב, ומערכת שבה משמעותם של עוני ומצוקה היא שאלו שיכולים להרוויח הכי הרבה מן החינוך הם דווקא אלו שקוצרים פירות כה דלים ממנו.

הם גם יודעים כי כדי להשיג זאת, הם אינם יכולים לעבוד לבדם. הצעירים, המשפחות, הקהילה ורשויות וארגונים אחרים צריכים כולם להטות שכם במשותף. אמות-המידה הארציות למנהלים מציינות:

"בתי-ספר מתקיימים בהקשר חברתי ייחודי בעל השפעה מכרעת וישירה על המתרחש בתוכם. על המנהיגות הבית-ספרית להתחייב לפעולה משותפת עם הקהילה הבית-ספרית הפנימית והחיצונית ולהבטיח הוגנות וזכאות. מנהלים משתפים פעולה עם בתי-ספר אחרים במטרה ליצור יתרונות חיוביים לבית-ספרם ולבתי-הספר האחרים. מנהלים צריכים לשתף פעולה ברמה האסטרטגית וברמה התפעולית עם הורים ומטפלים ורשויות מגוונות למען רווחתם של כל הילדים. על המנהלים להיות מודעים לכך ששיפור בית-ספרי ופיתוח קהילתי תלויים זה בזה תלות הדדית, וכי הם חולקים באחריות למנהיגותה של המערכת החינוכית הרחבה יותר".

מאמר זה ניתן להורדה באתר www.teachernet.gov.uk/publications (חפשו על-פי ההפניה DfES 0083 2004)

תוכנית "כל ילד חשוב" (2003DfES,), המתמקדת בחמש תוצאות, מספקת עוד המחשה לקשרי הגומלין בין הילד, בית-הספר, הבית והקהילה.

חיים טובים יותר לכולם: תוכנית "כל ילד חשוב" – חמש התוצאות

אל לנו לשכוח כי חמש התוצאות בתוכנית עוצבו על ידי הצעירים עצמם ולפיכך הן חשובות עבורם. עד כמה הן חשובות עבורנו?

מה אנו עושים בבתי-הספר שלנו כדי לקיים דיון ציבורי על חמש התוצאות עם סגל בית-הספר, צעירים, רשויות אחרות, הורים והקהילה?

עד כמה אפשר לזהות חמש תוצאות אלו בעבודתנו היומיומית? האם כל חבר בגרעין בית-הספר ובצוותים המורחבים יודע מהן התוצאות? כיצד הם תורמים, כיחידים וכצוותים, וכיצד תרומה זו מחוללת שינוי?

כיצד אנו מבטיחים שחמש התוצאות ייתפסו כקשורות בתלות-גומלין ומה נוכל להתחיל לעשות כדי להשפיע השפעה מכרעת על תוצאות אלו?

שמירה על הביטחון האישי: נתיבים בטוחים יותר לבית-הספר, צעדים נגד בריוֹנוּת, פיתוח אינטליגנציה רגשית, מערכת עמיתים של קבוצת השווים, הליכים להגנה על ילדים.

שמירה על הבריאות: יוזמה לשמירת בתי-ספר בריאים, מועדוני כושר גופני וגינון לאחר שעות הלימודים, שירות הזנה בבית-הספר, יעד כושר גופני, כושר גופני גם עבור הצוות.

הנאה והגעה להישגים: מנהיגות ממוקדת למידה, התאמה אישית, אמונה עצמית, תוכניות לאחר שעות הלימודים, מגוון הזדמנויות למידה הכרוכות בשותפים אחרים, כולל אמנויות וספורט.

תרומה: מנהיגות מבוזרת, מנהיגות תלמידים, תוכניות התנדבות, העצמה, אזרחות.

רווחה כלכלית: הצבת מטרות, תוכניות שאפתניות המכוונות להצלחה, מעורבות בהתחדשות ובתוכניות קהילתיות, מנהיגות יזמים חברתית.

חמש התוצאות – הבטחת אפקט מכפיל

שילובן של חמש התוצאות יחד יאפשר לנו להבחין בקשרים בין אמות מידה לבין רווחה. ידוע לנו שילדים המגיעים לבית-הספר ואינם רעבים, סובלים מקור, מפוחדים או עייפים יהיו מוכנים ללמוד ויתקדמו היטב. כמו כן ידוע לנו כי סביר שילדים בעלי תחושת ערך-עצמי, המאמינים ביכולתם להצליח - אכן יצליחו. כיצד אנו מעריכים את ההשפעה של כל פעולותינו לאור חמש התוצאות? האם ישנן פעולות התערבות מסוימות בעלות אפקט מכפיל בנוגע ליותר מתוצאה אחת?

לדוגמה, מועדון ארוחת בוקר אשר:

• מתמקד בטכנולוגיית מידע ומיומנויות תקשורת (הנאה והגעה להישגים)
• מספק ארוחת בוקר בריאה (שמירה על הבריאות)
• מערב תלמידים מבוגרים יותר כעמיתים מקבוצת השווים (שמירה על הביטחון האישי)
• מפרסם ומקדם עיתון קהילתי לאזור (תרומה)
• מעסיק הורים המתגוררים במקום ועובד עם שוק איכרים מקומי לאספקת מוצרים טריים (רווחה כלכלית)

מועדון כזה ימחיש את שילובן של כל חמש התוצאות ויהיה לו אפקט מכפיל על סביבת בית-הספר כולה.

"'הצעת היסוד' של שירותים מורחבים לילדים, לצעירים ולמשפחות מספקת בסיס לשיתוף פעולה מקומי. הצעת היסוד, שתהיה זמינה בתוך או בסביבת בתי-ספר עד שנת 2010, כוללת:

• טיפול איכותי ומקיף בילדים
• תפריט מגוון של פעילויות להרחבת ולהעשרת הלמידה
• תמיכה בהורות, הכוללת מפגשי מידע להורים ולימודים בנוגע למשפחה
• הפנייה מהירה וקלה למגוון רחב של שירותי תמיכה מתמחים
• מתן גישה קהילתית רחבה יותר למתקני טכנולוגיית תקשורת ומידע, ספורט ואומנויות, כולל השכלת מבוגרים"

www.teachernet.gov.uk/extendedschools

מנקודת מבטם של המנהיגים – הזדמנויות ואתגרים

נראה כי האתגרים עבור מנהיגים בית-ספריים מסתכמים בארבע כותרות כלליות:

1. הבנתו והסברתו של ההקשר והתפקיד המשתנים של בתי-ספר – למה אנשים מצפים מאיתנו ולמה אנו מצפים מהם?
2. שינוי פרקטיקות כדי שיתמכו בפיתוחם של שירותים מורחבים בתוך ובסביבת בתי-ספר – איננו יכולים לעשות הכל לבדנו.
3. אתגרים אישיים הכרוכים בשינוי בתפקיד המנהל, סוגיות של שליטה ונטילת אחריותיות וחשיבות הבטחתו של עומס עבודה בר-ניהול  למנהל ולאחרים, כמו גם הבטחת עמידה בצורכי השתלמות מקצועית אישיים – אני עובד בסביבה שכבר אינני מבין באופן מלא, היקף סמכותי והשפעתי כבר אינם מוגבלים במוסד שלי.
4. מעבר לאסטרטגיה קהילתית ומקומית, שבה מנהיגות חינוכית מופעלת על ידי רבים, ובה תפקידו של המנהל הוא רכיב אחד – מיהם המנהיגים החינוכיים בבית-הספר ובקהילה – כיצד נוכל להניע את עצמנו לפעול ביחד?

כל אחת מהסוגיות האלו היא משמעותית. אתגרים אלו כרוכים בעבודה על סדר יום רחב יותר, המקשר יחד אמות-מידה ורווחה, שיתוף פעולה עם מגוון רשויות, ארגונים ויחידים, והמשך מודרניזציה של כוח העבודה כך שיוכל למלא את תפקידו המורחב של בית-הספר. נוסף על כך, מנהיגים בית-ספריים יצטרכו ליצור מערכות יחסים חדשות עם הרשות המקומית, בעוד היא מתפתחת לרשות למען הילד, ויצטרכו להתאים את עצמם למערכות יחסים מקצועיות חדשות עם ראש מחלקת השירותים למען הילד, שייתכן שיהיה בעל רקע בחינוך וייתכן שלא.

תפקיד מתפתח עבור בתי-ספר – שלושה תחומים מרכזיים שבהם בתי-ספר יכולים לחולל שינוי

מחקר עדכני מטעם מכון Demos (Craig and O'Leary, 2006), שהוזמן על ידי המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL) בחן את התפקיד שיכולים בתי-ספר למלא בנוף משתנה זה. במחקר נטען כי תפקידיהם של בתי-הספר הם:

• לעצב מחדש את ההשתתפות עבור הקהילות בנות זמננו
• לבנות אמון ביכולתן של קהילות לחולל לשינוי
• ליצור מרחבים חדשים לחיי קהילה

תוכלו להוריד את המאמר "המורה הבלתי-נראה" ברשת:

www.demos.co.uk/projects/currentprojects/communityleadership

עיצוב מחדש של ההשתתפות

בעוד בתי-ספר מצויים בלחץ להרחיב את ההיצע, האתגר האמיתי עבורם הוא לאפשר להם לחוש בטוחים להביע התנגדות להרחבת תוכנית הלימודים ולתמוך באחרים בכך שיספקו להם מגוון של הזדמנויות למידה. מיהם האחראים על כך באזורך? אלו ארגונים משמשים מתווכים אזרחיים בין חייהם הפרטיים של אנשים לבין מוסדות ציבוריים אחרים? מי יכול לסייע בחיבור העולמות של בית-הספר ושל הקהילה?

בניית אמון ביכולתן של קהילות לחולל לשינוי

מה עוד יש לעשות כדי להוכיח שקהילות ובתי-ספר העובדים יחד יכולים לחולל שינוי משמעותי בחמש התוצאות של תוכנית "כל ילד חשוב" ובהזדמנויות בחיים עבור צעירים, משפחותיהם וקהילותיהם? לדוגמה, כיצד נוטל בית-הספר חלק במיזמי השכונה הפעילה והלכידות הקהילתית שמבצע משרד סגן ראש הממשלה (ODPM)? מהי תרומתם הייחודית של בתי-ספר ומנהיגים בית-ספריים לתהליך ההתחדשות וכיצד הדבר מסייע באופן עקיב בשיפור אמות המידה של הישגיות והגשמה באזור מסוים? כיצד יוצרים בית-הספר ומנהיגיו תחושה של תקווה בקרב הקהילה, שיכולה להיהפך לכוח המחולל שינוי?

יצירת מרחבים חדשים לחיי קהילה

בתי-ספר הם מרחבים ציבוריים. כיצד אפשר להשתמש במרחבים אלו כדי שיציעו ויתמכו בהשקעה מקומית בקהילה וייצרו מרחבי למידה מעבר לבית-הספר? כיצד יכולים מרחבים ציבוריים אלו לתמוך, באמצעות רשתות, במעבר מן הבית לבית-הספר ומבית-הספר לעבודה? באיזה אופן בית-הספר שייך לנו?

עצרו למחשבה

1. עד כמה אתם מזהים את הנוף המשתנה הזה?
2. האם זהו נוף המעניק לכם כוחות או מדאיג אתכם?
3. איזה תפקיד אתם ממלאים ביצירת קשר ובהושטת יד לאחרים, מעבר לתחומי בית-הספר?
4. האם אתם מסכימים עם תפקידו המתפתח של בתי-ספר?                           
5. כיצד עשוי הדבר להיראות עבורכם, עבור בית-הספר שלכם ועבור קהילתכם?

מדוע זה חשוב?

"האתגר כמנהל הוא להרחיב את נקודת המבט שלך ולקבל את העובדה שעליך לעבוד עם רשויות אחרות, אף על פי שאינך מורגל בכך" (מנהל תיכון)

בתי-ספר לא יענו לצרכים המורכבים של ילדים וצעירים אם יעבדו לבדם. שיתוף פעולה עם רשויות אחרות נמצא במרכז סדר היום של הרפורמה המוצעת בתוכנית "כל ילד חשוב" (2003, DfES). אך שיתוף פעולה איננו פשוט. נדמה כי הדבר כרוך במתח ובקשיים, בעיקר כשמדובר בעבודה מרובת-סוכנויות. ישנו קושי להתמודד עם הפרקטיקות השונות ברשויות השונות ולמצוא את הכלים והתהליכים שיאפשרו לפתחם ולהתאימם מחדש למטרה המשותפת. האתגר הוא לעשות זאת במקביל לשימור הכוחות והיכולות המרכזיים של כל אחת ואחד מן הרשויות והארגונים.

התוכנית לפיתוח צוותים מרובי-רשויות של המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית, שפותחה בשיתוף מכון הייעוץ קאסלווד
(Castlewood Consulting), החלה לעסוק בהתמודדות עם סוגיות אלה באמצעות צוותים שקובצו ממגוון מגזרים. כבסיס לפעולתה היא משתמשת בתיאוריית יתרון שיתוף הפעולה (the theory of collaborative advantage) (Huxham and Vangen, 2004).

תיאוריה זו בוחנת את הפרקטיקה של שיתוף פעולה מנקודת המבט של יחידים.

ישנן שתי תפיסות מרכזיות בתיאוריה זו. הראשונה היא הרעיון שיתרון שיתוף הפעולה לוכד את טיעון הסינרגיה:

• כדי להשיג יתרון אמיתי משיתוף פעולה, יש להשיג דבר מה שאי אפשר היה להשיגו על ידי פעולתה של כל אחת מהרשויות לבדה.

התפיסה השנייה היא אינרציה של שיתוף פעולה, והיא מסכמת את מה שמתרחש לעתים קרובות מאוד בפועל:

• התפוקה מהסדר של שיתוף פעולה היא זניחה, קצב התפוקה אטי ביותר, או שסיפורים על כאב ושחיקה הם חלק אינטגרלי מההצלחות שהושגו.

מי עושה מה?

צוות בּלַקבֶּרן ודַארוון (Blackburn with Darwen) מצא שכתוצאה מהשתתפות בתוכנית מרובת- סוכנויות, החברים בה מודעים יותר ליתרונות של שיתוף פעולה. כתוצאה מעיצוב חזון, תכלית ותרבות צוותית משותפת, בוצעו שינויים בשלושה אזורי מפתח:

• היה עלינו לעבור מ"יש לנו רעיונות ושירותים עבורכם" ל"מה אתם צריכים וכיצד נוכל לסייע?"
• אנו מודעים לסכנות שבאמירת "כן" לחידושים כיוון שלא רצינו להפסיד כסף, במקום לומר "לא", כשתשובה זו הייתה טובה יותר מבחינה אסטרטגית.
• מצאנו פתרונות לבעיות שלא ידענו שיש לנו, שהתגלו כאשר התחלנו לבלות זמן ביחד. לפני כן הן נותרו מתחת לפני השטח.

מה אנו יודעים?

הצוות מבלקברן ודארוון וצוותים אחרים בתוכנית התבקשו לתאר את מאפייני הצוות שלהם כאשר הם פועלים במיטבם.

הם העלו את הנקודות הבאות:   

• העצמת כל חברי הצוות כדי שיחשבו ויתנהגו באופן שונה, וכדי למלא את תפקידם ולשאת בעול מנהיגותם כיאות.
• יצירת תרבות של כנות והבנה בצוותים ושימוש באתגר ובמחלוקת בתוך הקבוצה כדי לייצר אפשרויות יצירתיות שונות ותוצאות טובות יותר עבור הילדים.
• יצירת בהירות בנוגע לחזון ולמה שמחזיק את הקבוצה ביחד, באמצעות הבנת התמונה הכוללת, כך שהיחידים והצוותים יידעו מה הסיבות לעבודתם.
• בחינה שגרתית של תפקוד הצוות בשתי רמות; ברמת המשימה: "מה אנחנו עושים?" וברמת התהליך: "כיצד אנו עושים זאת?".
• שימוש בכלים דוגמת ניתוח רשתות חברתיות (www.orgnet.com) כדי להפוך את פיתוח הרשתות למושכל וכדי להבין כיצד אנשים מתקשרים ועם מי.
• הפיכה לאנשי מקצוע חושבים והקצאת זמן לכל אחד מהיחידים לרפלקציה אודות מה הם תורמים ומה הם לומדים.
• להמשיך להתמקד בתוצאות עבור ילדים ובמציאת דרכים נאותות לספק אותן.
• לחגוג כל הצלחה.

עצרו למחשבה

1. האם הייתם חושבים על אותם מאפיינים?
2. מה הייתם מוסיפים?
3. מהם שלושת המאפיינים המובילים שלכם? אלו מאפיינים, לו עבדתם עליהם בעקביות, היו המשפיעים ביותר על תוצאות עבור ילדים, צעירים ומשפחות?

מה הקשר בין זה לבין אמות מידה – הדגשת הדברים בהם אנו מצטיינים

מתמונה עקבית העולה מן המחקר בדבר בתי-ספר מורחבים נראה כי במקום שבו מתייחסים אל רווחתם ולמידתם של ילדים כתלויות זו בזו, אפשר לזהות השפעה חיובית על תלמידים, משפחות, קהילות וקבוצות אחרות. אפשר לסכם השפעה זו כך:

[1] תלמידים

• שיפור מסוים ברמת ההישגים, כאשר זו הוצבה כמטרה ספציפית
• שיפור ברמת הנוכחות, התנהגות טובה יותר, שיפור בהערכה עצמית
• תמיכה הורית מוגברת
• מאפשרת לילדים ליהנות ולפתח תחומי עניין רחבים יותר ומיומנויות חדשות
• מגבירה תמיכה בילדים פגיעים וילדים בסיכון
• מעודדת מעורבות הורית גדולה יותר בלמידתם של הילדים
• הזדמנות רבה יותר לעסוק במגוון פעילויות

[2] משפחות וקהילות

• שיפור בתפיסה עצמית
• צמצום הירידה במספרי בתי-ספר וגנים
• התמקדות מוגברת בבית-הספר כנקודת מיקוד עבור הקהילה
• שימוש משופר במתקני בית-הספר, בייחוד בנוגע לאמנויות, לטכנולוגיית תקשורת ומידע ולספורט
• הפחתת אי-שוויון בתחום הבריאות באמצעות יישום מוגבר של שירותים בריאותיים וסוציאליים מבוססי בית-הספר, דוגמת מועדונים להפסקת עישון או שירותי מיילדוּת
• חינוך וטיפול משולבים מועילים במיוחד לילדים ממשפחות מרובות סיכונים
• טיפול מורחב מאפשר להורים לקבל הזדמנות טובה יותר לשוב לעבודה
• מתן סיוע טוב יותר לסגל ולהורים כדי להתמודד עם הצרכים הרחבים יותר של הילדים, דוגמת תמיכה הנובעת מביקורים של צוותים מרובי-סוכנויות

[3] ספקי שירות אחרים

•  גישה מוגברת לקבוצות לקוחות
• תפיסה משופרת של המשטרה ושל עובדי מערכת הבריאות
• גישה מוגברת לשירותים עבור צוות בית-הספר
• הזדמנויות משופרות להשתלמות מקצועית

עצרו למחשבה

1. האם הייתם מצפים לכך?
2. מה מכל זה משתקף בניסיונכם?
3. האם הופתעתם ממשהו?

"עבורי אין כל שאלה בעניין. אם אני מתכוון להעלות את אמות המידה בבית-ספרי עלי לעשות הרבה יותר מאשר לשפר את איכות הנעשה בכיתה. עלי לעבוד בשיתוף עם כל מי שיכול להשפיע על חייהם של הילדים הבאים לבית-הספר שלי. משמעות הדבר היא כינון בריתות ושותפויות עם פוליטיקאים, עובדי מערכת הבריאות, עובדים קהילתיים והורים מקומיים – הרשימה היא אינסופית. אולם רק כך התחלתי לראות שינוי בנכונותם וביכולתם של הילדים ללמוד. חמש התוצאות של 'כל ילד חשוב' סייעו לי – המשרד לסטנדרטים בחינוך ( (Ofsted מכיר בהן וסוף סוף אני חש שאנו זוכים להכרה, כבית-ספר, על העבודה הטובה שאנו עושים."

(ג'ק הריסון, מנהל, בית-הספר היסודי בִּיגִין הִיל [Biggin Hill])

משיגים תוצאות – מה אנו יודעים על מה שעובד?

בתי-ספר המשתפים פעולה במכוון כדי לקשור את אג'נדת הלמידה והרווחה עם העלאת אמות המידה, מבחינים בשינוי. בתי-ספר אלו מעלים באופן עקבי את השאלות הבאות:

1. מדוע אנו עושים זאת?
2. עם מי אנו עושים זאת ומהו היתרון הטמון בשיתוף הפעולה?
3. אלו צעירים עתידים ליהנות מכך במידה הרבה ביותר?
4. כיצד נמדוד את הצלחתנו בהשגת התוצאה שאנו צופים?

בית-הספר העל-יסודי פּארק ויוּ (Park View Academy) בלונדון זיהה כי תלמידים ממוצא אפריקני וקריבי הם תת-משיגים. נוצרה שותפות עם בית-ספר מקומי משלים[1] הידוע בהישגיו ובמחויבותו להתמודדות עם סטריאוטיפים ודימויים שליליים בקרב צעירים שחורים.

•      תוצאה: פארק ויוּ הוא כיום אחד מבתי-הספר המשופרים ביותר במדינה. שיעור ציוני 'מצוין'-'טוב' בבחינות ההסמכה הכללית לחינוך על-יסודי (GCSE[2]) עלה מ-15 אחוזים בשנת 2001 ל-39 אחוזים בשנת 2004 ול-47 אחוזים בשנת 2005. הציון הממוצע של תלמידים ממוצא קריבי ואפריקני עלה מ-19 ב-2003 ל-40 ב-2004 והמשיך להיות גבוה מן הממוצע המקומי והארצי.

מקור: NCSL, NPQH module, Leadership of Extended Schools.

להמשיך הלאה:

קישורים ברשת:

המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית, מחקר צוותים מרובי-רשויות:

www.ncsl.org.uk/publications

שינוי עבור ילדים: המשרד לענייני חינוך ומיומנויות, 2005:

www.everychildmatters.gov.uk/publications

כיצד נוכל להשתפר בשיתוף פעולה ובשותפויות?

פעילות: להתמודד עם המכשולים שלנו

המכשולים הבאים העומדים בפני שיתוף פעולה הוגדרו על ידי צוותים מרובי-סוכנויות בתוכנית לפיתוח צוותים מרובי-סוכנויות של המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL). אם אתם עובדים במסגרת צוות חוצה מחלקות או מרובה-סוכנויות, פעילות זו מזמינה אתכם לבחון את המכשולים הבאים ולשאול את עצמכם את השאלות שלהלן:

• עד כמה אנו תופסים אותם כמכשולים?
• על אלו אנו מסוגלים להתגבר וכיצד נוכל לעשות זאת?

הוראות

הכרטיסיות בעמוד 19 מציגות 13 מכשולים שזוהו.

• גזרו את הכרטיסיות
• עבדו על שולחן ועליו לוח
• על הלוח ציירו את המטריצה הבאה:

• באמצעות דיון, מקמו את המכשולים על האזור במטריצה המזהה את מידת חשיבותם, ועד כמה קל או קשה להתגבר עליהם.
• ייתכן שתרצו לכלול מכשולים אחרים, ספציפיים למצבכם. דונו בהם יחדיו ורשמו גם מכשולים אלו על המטריצה.
• החליטו יחד עם אלו מכשולים עליכם להתמודד קודם כל, ולגבי אלו אינכם צריכים לדאוג כל כך.
• עבדו יחד כדי לפתח תוכנית פעולה להתמודדות עם המכשולים המשמעותיים ביותר שייתכן שיהיה קשה להתגבר עליהם.

פעילות: להתמודד עם המכשולים שלנו

המטריצה מעוצבת כך שתספק נקודת מיקוד לדיונים באמצעות העלאת השאלות הבאות:

• אלו מכשולים הם המשמעותיים ביותר ויחסמו התקדמות אם לא יטופלו?
• עם אלו מכשולים אפשר להתמודד בקלות יחסית? 

פעילות: להתמודד עם המכשולים שלנו

צלמו עמוד זה: גזרו את המכשולים הבאים ומקמו אותם על הגרף.

מה אנחנו יודעים על הנהגה משותפת

נציגים מחתך רחב של שירותים, כולל בתי-ספר, שירותי בריאות, שירותים סוציאליים, שלטון מקומי ומשטרה, השתתפו בכנס המנהיגות הקהילתית הארצי "מנהיגים יחדיו" במרץ 2005. בכנס זה שיתפו העמיתים פעולה כדי לזהות את מאפייניה של עבודת שותפות מוצלחת, ובייחוד שקלו מה על המנהיגים לעשות כדי להבטיח שעבודה בין סוכנויות תביא לתוצאות טובות יותר עבור ילדים ומשפחות.

מפת החשיבה המופיעה בעמודים הבאים מזהה את נושאי המפתח שאותם נדרשים מנהיגים להביא בחשבון כשהם מנהיגים יחד מעבר לגבולות ממסדיים. אין זו רשימה ממצה ואף לא מתכון להצלחה; זהו מקבץ סוגיות חשובות שעל מנהיגים לשקול בעודנו נעים ליצירת ולשמירת קיומה של מנהיגות קהילתית בפועל.

המאפיינים המרכזיים הם כדלקמן:

• אנו יודעים מה שאנו צריכים לדעת
• אנחנו מביאים בחשבון את הזמן
• יש לנו חזון משותף
• אנו עושים עבודה אמיתית ביחד
• יש לנו תקשורת טובה
• יש לנו מבנים תומכים
• אנו בונים מערכות יחסים
• אנו מבינים את מושג הבעלות
• אנו לוקחים סיכונים
• אנו מכירים את עצמנו
• אנו לוקחים בחשבון מימון וקַיָמוּת

בהמשך מופיעה רשימה של אסטרטגיות שנוסו בהצלחה על ידי מנהיגים מסוימים, וישנה גם רשימה של טעויות שמהן יש להימנע.

ישנן כמה דרכים שבהן אפשר להשתמש במפת חשיבה זו. להלן כמה הצעות:

• אפשר להשתמש בה כרשימה של דברים שיש לשקול לפני שאתם לוקחים על עצמכם עבודה בשותפות או תפקידי מנהיגות מעבר למוסדכם.
• תוכלו לאמץ אותה ככלי הערכה שיסייע לכם לזהות אלו מאפיינים במנהיגותכם תומכים בעבודה בשותפות, ומה ייתכן שתצטרכו לעשות כדי לשפר את המנהיגות של עבודה משותפת. בכל ענף במפת החשיבה תוכלו לדון בראיות המציגות כיצד אתם מיישמים רעיונות אלו בפועל.
• תוכלו להשתמש בה ככלי לדיאלוג עם אחרים, עם עמיתים ועם סוכנויות אחרות, ועם נציגים מקהילתכם. אפשר להשתמש במפת החשיבה כדי לעזור לאחרים ללמוד מהצלחותיכם ומשגיאותיכם, ותוכלו גם ליצור מפת חשיבה משלכם.

• התקשרו לסוכנויות ולאנשים שאותם הזמנתם – המגע האישי
• התניעו את התהליך – אל תחכו למישהו אחר
• חפשו ולימדו משותפים בלתי מסורתיים
• לימדו באמצעות התנסות ברעיונות חדשים
• כדאי להביא קבוצות מגוונות למפגשים משותפים
• התחילו בקטן והתמקדו בניצחונות מהירים
• היו ממוקדים ועשו שניים או שלושה דברים היטב
• התמקדו באנשים שקשה להגיע אליהם
• עצבו את תוכניות הפעולה סביב קַייָמות אסטרטגית
• התמקדו בפעולה ובאופן ההגשה כדי לשנות חשיבה
• בססו את החזון ואז הכווינו את הצוותים, ולא להפך. לדוגמה, התמקדו באופן ההגשה ואז גרמו לזה לקרות
• בתי-ספר משתנים ומסתגלים כדי לתת מענה לצרכים. האם אתם יודעים מהם צורכי קהילתכם?
• בנו רשת למידה רחבה החוצה רשתות קיימות
• גלו מהם החסמים והצרכים ואז טפלו בהם. לדוגמה, ספקו פעוטון או תרגמו לשפה המדוברת בבית
• שקלו היטב את המיקום, לדוגמה מרכז קהילתי

כאשר עוסקים במנהיגות קהילתית, עלינו להימנע מהדברים הבאים:

• הנחת הנחות
• כפיית מודל או רעיון
• תמיכה בקבוצה מסוימת
• ריצה בלתי-מבוקרת – לעשות יותר מדי מהר מדי
• תחרותיות
• דומיננטיות של אדם או תחום מסוים
• שימוש בז'רגון
• עיוורון הנובע מערכינו והנחותינו המקצועיים
• רוטינות ופרקטיקות קשיחות
• ההנחה כי שינוי ארגוני ישפיע על איכות השירות
• ההנחה שאתם יודעים למה הקהילה זקוקה
• ההנחה כי בית-הספר הוא המקום שבו הקהילה רוצה להיות
• ההנחה שאתם יודעים מה אחרים רוצים
• הימנעות מטעויות
• פחד מאובדן כוח/תואר/מעמד אישי
• המחשבה כי מיקום משותף הוא התשובה לכל
• חוסר מעורבות של קבוצת האנשים, שלהשפעה עליה ושלה אנו זקוקים יותר מכל

המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL) מבקש להודות לכל המשתתפים בכנס "מנהיגים יחד" למנהיגות קהילתית בשנת 2005, על כך שחלקו את ידיעותיהם ורעיונותיהם.

הזמנים משתנים – הצרכים מורכבים

הבנתנו בנוגע למרכיבי בית-הספר ולתפקיד המנהל משתנה. עבודה בשותפות ובמנהיגות עם בתי-ספר, ארגונים וסוכנויות אחרות היא חיונית אם בכוונת המנהיגים הבית-ספריים להשיג איזון בין ההיבטים הפנימיים והחיצוניים של תפקידם.

·     לדברים המתרחשים מחוץ לבית-הספר יש השפעה מכרעת על המתרחש בתוך בית-הספר

·     עד גיל 11, השפעתם של ההורים ושל המשפחה משמעותית יותר מזו של בית-הספר  (Desforges, 2003).

·    התמקדות בלעדית ומתמשכת בלמידה ובהוראה בכיתה והתמקדות בשיפור ברמת הארגון היחיד יניבו שיפור שולי בלבד

·    חינוך הוא מאמץ קהילתי רחב יותר ובתי-ספר הם רק גורם תורם אחד לכך

"כפי שמנהיגים בית-ספריים יודעים, אף על פי שלמידה והוראה הן העסק המרכזי שלנו, ילד אינו מביא לבית הספר רק את השכל. הטיפול בילד כמכלול משמעותו טיפול בכל אחד מההיבטים הרגשיים, הגופניים והחינוכיים שלו – דבר שבתי-ספר אינם יכולים לקוות לספק לבדם".

סטיב מָאנבִּי (Steve Munby), מנכ"ל המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL)

עצרו למחשבה

1.       כיצד הדבר מקבל ביטוי מוחשי בבית-ספרכם או באזורכם?

2.       האם אתם מסכימים עם סטיב מאנבי?

מה אנו יודעים? 

מחיבור לגישור

בתי-ספר נהפכים בהדרגה ממוסדות המחוברים בחוזקה לעצמם למוסדות המחברים ומגשרים בו זמנית.

מאפיינים של ארגונים מחברים:

·         ריטואלים ארגוניים

·         התנהגות פונה כלפי פנים

·         עצמאות

·         פריסת משאבים המתמקדת בארגון

·         תחושת שייכות חזקה

מאפיינים של ארגונים מגשרים:

·         התמקדות כלפי חוץ

·         מודעות לסביבה המקומית - הם מכירים את הסביבה המקומית ומוכרים על ידה

·         מכלילים ומזמינים

·         חולקים משאבים עם אחרים

·         תחושה של שייכות לשכונה ולקהילה רחבה יותר

עצרו למחשבה

1.       במה מצטיין בית-הספר שלכם?

2.       במה בית-הספר שלכם חלש יותר?

3.       במה תמקדו את תשומת לבכם בפעם הבאה?

מי עושה מה?

פליסיטי תומאס (Felicity Thomas): מרכז אֶרלהַם לגיל הרך (Earlham Early Years Centre)

מרכזים לגיל הרך ומרכזים לילדים מדגימים מודלים חדשים של מנהיגות הפונה כלפי חוץ.

פליסיטי תומאס, בוגרת תוכנית ההסמכה המקצועית הארצית במנהיגות מוסדית אינטגרטיבית (NPQICL – National Professional Qualification in Integrated Centre Leadership), הגיבה להפיכתו של גן הילדים שלה למרכז לילדים באמצעות פתיחת גוף המנהל שיאפשר להורים המשתמשים בשירותים אחרים לקחת חלק במרכז. היא רצתה ליצור דבר מה שיהיה יותר מ"גן ילדים עם תוספות".

עובדים סוציאליים, מפקחי בריאות ועובדים קהילתיים הם חלק אינטגרלי מהמרכז. היא יצרה צוות אחד באמצעות התחברות לתחושת השליחות של אנשים בנוגע לעבודתם. שאלות כגון "מה יקר לנו?", "על מה אנו שומרים?", "על מה איננו רוצים לוותר?" – שימשו כנקודות פתיחה ליצירת החזון.

אחד הדברים שפליסיטי למדה כמנהלת הוא שהיא אינה יכולה לעשות הכל.

"מתן אמון באנשי מקצוע אחרים שיעשו את עבודתם הוא חלק מתפקידי. אני מקשיבה, מתאמת ומנסה להבין. זה לא קל,      אבל זה מסעיר מאוד" (LDR: ילדים עוברים למרכז הבמה, נובמבר 2006).

להמשיך הלאה:

קישורים ברשת:

"כל ילד חשוב": מדוע זה חשוב למנהיגים. הורידו מאמר זה בכתובת: www.ncsl.org.uk/ecm

מאמר מכון Demos: מביטים בהסתכלות רחבה. הורידו מאמר זה בכתובת:

www.demos.co.uk/projects/recentprojects/takingthewideview/

כיצד אוכל ללמוד עוד בנושא?

פעילות: ארבע רמות של מנהיגות

את שלוש רמות המנהיגות שלהלן (המעובדות מתוך מנהיגות חינוכית והקהילה, Gelsthorpe and West-Burnham, 2003) אפשר לראות כנקודות פתיחה במעבר מאופני מנהיגות מסורתיים יותר למאפייני המנהיגות שיידרשו בבתי-ספר בעתיד. מנהיגים ינועו בין רמות אלה בהתאם לצורכי בית-הספר. מנהלים דיברו על הצורך "לשאוף" ו"לנשוף" בהתאם לצורכיהם ולנקודת המיקוד שלהם. לעתים ראוי כי בית-הספר יפנה את תשומת לבו כלפי פנים, ולעתים אחרות כלפי חוץ, כדרך לחדש ולמקד מחדש את בית-הספר בנוגע לעדיפויות שלו בעתיד.

כל אחת מהרמות הבאות נוגעת להיבט אחר של מנהיגות:

·         נקודת המיקוד של המנהיגות ותפקידו של בית-הספר

·         המידה שבה המנהיגות מבוזרת

·         מערכת היחסים עם הורים ומשפחות

·         תוכנית הלימודים – קנה המידה שלה והיקפה

·         מערכות יחסים עם סוכנויות  אחרות

·         שימוש במשאבים

·         תפקידם של מורים ומבוגרים אחרים בבית-הספר

·         הגדרות של הצלחה

מנהיגים שביצעו פעילות זו בעבר יצרו את המאפיינים הבאים עבור רמה 4:

·         קהילות לומדים – מורים, תלמידים ומשפחות ביחד

·         למידה ממוקדת קהילה – בית-הספר כגורם תורם

·         מִנהל של הורים וקהילה

·         תוכנית לימודים מותאמת אישית ופתוחה למשא ומתן

·         תוכנית לימודים מקומית בעלת זיקה לערבות למידה מקומית עבור ילדים וצעירים הגדלים באזור

·         פדרציות של שותפים

·         מנהיגות משותפת – לא היררכית

·         בית-הספר תומך ביכולתה של הקהילה לפעול למען עצמה בכוחות עצמה

·         בית-הספר כסוכן לבניית יכולת, מנהיגות ומיומנויות מקומיות

למה זה חשוב?

עבור יותר ויותר בתי-ספר, שיפור נוסף ומשמעותי יתרחש רק אם יתחילו להתמקד לא רק באיכות הלמידה וההוראה בכיתות, אלא גם בהקשר החברתי שבו חיים הילדים. במילים אחרות, שיפור הקהילות משמעו שיפור בתי-הספר ולהפך.

מחקר עדכני שבוצע על ידי מכון דמוס (Demos) עבור המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL) הדגיש כי התפתחות הדדית זו תתרחש רק כאשר הציבור עצמו יטה שכם (Craig and O'Leary, 2006).

סדרת הסמינרים "טוב יותר יחד" של המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית בנושא יצירת שיחות קהילתיות, חקרה את כוחה של השיחה כדרך הטובה ביותר לבניית אישית, אמון ומערכות יחסים באיכות גבוהה.

אחד מבתי-הספר שחלקו עמנו את סיפוריהם בסמינרים ובדיון המקוון שבעקבותיו היה בית-הספר בּוֹגנוֹר רִיגֶ'ס (Bognor Regis School) במערב סַאסֶקס. שותפות קהילתית בבית-ספר זה הייתה חלק חיוני במאמצים המוצלחים לחילוץ הקהילה בת 1,600 התלמידים של המכללה הקהילתית בוגנור ריג'ס (Bognor Regis Community College) מתהליך הפיקוח בו הייתה נתונה בשל הישגיה הנמוכים.

תוכלו לקרוא עוד על בית הספר בגיליון מרץ 2006 של כתב העת Ldr.

צוות המנהיגות של בית-הספר החל לקיים שיחות עם הרשות המקומית, רשות הבריאות והמועצה לאיכות ומיומנויות על העדיפויות שלהם בנוגע לפיתוח אזורי. כמו כן החל דיאלוג עם הורים, ארגוני תושבים וקבוצות תמיכה עסקית כדי לשמוע מה הם חושבים שהקהילה צריכה.

כתוצאה מכך, המכללה יכלה לזהות ולמשוך השקעות עבור מרכז מיומנויות חדש, שיטפל במחסור הכרוני בהזדמנויות עבור אנשים המשתלבים בענפי הבנייה והסיעוד. הגם שהוא עדיין בחיתוליו, המרכז כבר רושם שיעור גבוה יותר של מסיימי קורסים וחזרה מעל גיל 16.

"דבר אחד שלמדנו הוא שאין טעם לחכות שאנשים יבואו אליך או ליצור רשימה של מה שבית-הספר חושב שאנשים צריכים. אתה חייב לצאת לקהילה ולהקשיב באמת למה שאנשים אומרים לך – זה הופך את הכל לאמיתי יותר ונותן לך תמונה בהירה יותר לגבי לאן להמשיך מכאן".

(ג'ון מוריסון, מנהל)

"בתי-ספר צריכים להיות מעורבים בשיחות קהילתיות כבר עכשיו. אסור להם לחכות ולחשוב שאסטרטגיה חדשה שתוביל למקומות חדשים ממתינה מעבר לפינה. התחילו בעירוב הקהילה במשהו כיפי – משהו שבו הם יכולים פשוט לפגוש זה את זה וליהנות זה מחברתו של זה. אז המשיכו לקיום שיחות פתוחות שבהן השאלות נוגעות לגילוי מה שמחבר ולא מה שמפריד: 'מה נהדר בלחיות כאן? מהן שלוש המשאלות שלך עבור הקהילה הזו?' אז תוכלו להמשיך לשאלה 'אז מה אנחנו יכולים לעשות יחד?'"

(ג'ורג' א­וֹטֶרוֹ [George Otero] – טוב יותר יחד, נובמבר 2005)

מה אנו יודעים?

שיחות קהילתיות ודיאלוג

סדרת הסמינרים "טוב יותר יחד: כוחה של השיחה הקהילתית", בהנחיית ג'ורג' אוטרו מהמרכז ללימוד יחסים
(www.relationalearning.com) וג'ון ווסט-בורנהאם (John West-Burnham) הגבירה את הבנתנו באשר לחשיבות הדיאלוג ככלי לבניית קהילה.

כולנו מעורבים בשלושה סוגי שיחות.

·         שיח הדרכתי

אנו יודעים משהו ואנו רוצים שאחרים יידעו זאת גם הם.

לרוב, ההתמקדות היא בהשגת היענות.

מאפייני השיחה ברורים והתוצאה ידועה מראש.

·         שיח למידה

המיקוד קבוע אך התוצאות אינן ידועות עדיין.

במהלך השיחה נחקרות תוצאות שונות ולרוב מגיעים להסכמה.

·         שיח קהילתי

סוג זה של שיח הוא אמצעי המאפשר לכולם להתבטא ולחלוק השקפות שונות.

בשיחה כזו, שמירה על מעורבותם של אנשים חשובה יותר מאשר הגעה לתוצאה מהירה.

לרוב המיקוד מוסכם על ידי הקבוצה והתוצאה אינה מוכתבת מראש.

שיחות מסוג זה מתקיימות ללא סדר יום מוכתב, ללא פעולה שמתחייבת מעצם ההתכנסות – הבנה עמוקה יותר של תקוותיו ופחדיו של האחר וההבנה כי סדר היום נקבע על ידי הקבוצה עשויים להספיק בשלבים המוקדמים.

אפשר לאפיין שיחה קהילתית באמצעות כמה מהשאלות הבאות:

·         מה נהדר בלחיות ולעבוד כאן?

·         כמה מאיתנו מאמינים או רוצים ב...

·         מה אנחנו חושבים על ...

·         מה אנו חשים בנוגע ל...

·         האם השיחה הזו מובילה לאן שהוא? להיכן תוכל להוביל?

·         מה שלא מפסיק להטריד אותי הוא... מה אחרים חושבים על זה?

תכליתה של שיחה קהילתית היא לגרום לאנשים להמשיך לחשוב ולדבר. השאלות הבאות יכולות לסייע בכך:

·         האם תוכל לספר לנו יותר כדי לעזור לנו להבין מה מדאיג אותך?

·         איך מה שאתה אומר דומה למה שאמר "X" קודם לכן?

·         כיצד אתה יודע זאת? מה ראית או שמעת?

·         האם אנו רואים קשר בין הדברים שאנשים אמרו בעשר הדקות האחרונות?

בתנאים הנכונים, שיחה תכליתית יכולה להשיג את הדברים הבאים:

·         ליצור ידע חדש

·         להגביר הבנה משותפת

·         לחדש תקווה

·         לעורר פעולה קולקטיבית

עצרו למחשבה

1.       חשבו על סוגי השיחות שהיו לכם לאחרונה:

·         בכיתה

·         בחדר המורים

·         בפגישות

·         בבית

·         בקהילה

2.       איזו הייתה הדרכתית, איזו של למידה ואיזו קהילתית?

המעבר לשיחה קהילתית דורש זמן ותרגול.

בקשו משוב.

·         מתי פתחתי את השיחה?

·         מתי סגרתי אותה?

·         חשתי חרדה כאשר "X" הזכיר את עניין "Y". מדוע נמנעתי מלחלוק זאת?

·         האם הקשבתי היטב?

·         כיצד הראיתי שאני פתוח ומתעניין במה שאמרו אחרים?

מי עושה מה?

קֵיי לִינדלִי (Kay Lindley) מנהלת

בית-הספר היסודי ויקטוריה, קית'לי (Victoria Primary School, Keighley)

קיי רצתה להעביר יום שלם בכינוס כל מי שמשפיע על חייהם של ילדים הלומדים בבית-הספר היסודי ויקטוריה. היא הזמינה את צוות בית-הספר, את ההורים מהסביבה, את אנשי הדת המקומיים, המשטרה, רשויות הבריאות, שירותי הרווחה, קבוצות התנדבותיות וקהילתיות והרשות המקומית. ביום קיץ ביולי 2005 התכנסו יותר משמונים איש באולם בית-הספר והחלו לעבוד ביחד.

שלב 1: מי אנחנו?

"להכיר אותך" – מה אומר השם?

שלב 2: הסתכלות כלפי פים

קבוצות בעלות תפקידים ותחומי אחריות דומים ישבו יחד ושאלו:

מה אנו עושים עבור הילדים?

מה אנחנו חושבים שהקבוצות האחרות צריכות לשמוע יותר מכול?

 שלב 3: הסתכלות כלפי חוץ

זוגות מכל קבוצה ביקרו בקבוצות אחרות כדי ללמוד יותר על עבודתם של האחרים, ושאלו:

במה אתם מתמקדים?

כיצד אתם עובדים?

עם אילו ילדים אתם עובדים במיוחד?

שלב 4: חושבים ביחד

קבוצות של בעלי תפקידים דומים שבו והתכנסו כדי לחלוק את מה שלמדו זה מזה. לאחר מכן שאלו את עצמם:

לאור מה ששמענו, מה עוד נוכל לעשות עבור הילדים, ומי יוכל לסייע לנו?

קבוצות של בעלי תפקידים דומים ניגשו לשולחנות אחרים לבקש מאנשים ספציפיים להצטרף אליהם ולשאול:

כיצד נוכל לעבוד יחד כדי להשיג X?

שלב 5: נוקטים פעולה

תרגיל תעדוף (ראו עמוד 36)

בשלב זה עבדה כל הקבוצה על תרגיל תעדוף.

הקבוצה יצרה מפת קיר ענקית שהראתה כמה קלות תהיינה הפעולות ומה תהיה השפעתן אם העבודה תצליח. 

תרגיל תעדוף

"היה מדהים לראות את כולם מתאספים כך בחדר אחד, והתהליך באמת עבד טוב מאוד. אנשים היו בטוחים במי הם ובמה שהיה להם להציע והרגישו שזה בסדר לבקש עזרה ועצות מקבוצות אחרות. הייתה תחושה אופטימית בסוף האירוע ורצון כן ואמיתי לגרום לזה לעבוד."

קיי לינדלי, מנהלת בית-הספר היסודי ויקטוריה

מי עושה מה?

בית-ספר ג'ורג' גרינ'ס (George Green's School) לונדון

"הכתובת על הקיר – הצעקה שלכם"

בשנת 2004 עבד בית-הספר ג'ורג' גרינ'ס עם המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL) ומכון רִיזוֹלב (Rezolv) כדי לערב 362 בעלי עניין בתהליך מעורבות קהילתית, שיספק הבנה רבה יותר של ההצלחה הנוכחית כדי לסייע בעיצוב הפרקטיקה פורצת הדרך הטובה ביותר.

הם נטלו חלק בביקורת משתפת וקהילתית כדי ליצור בסיס מושכל שעל פיו יוכלו לקבל החלטות כיצד להגדיל ולהגביר את מידת היעילות של ההתמקדות הקהילתית שלהם. בית-ספר ג'ורג' גרינ'ס ביטא את האתוס המכליל שלו בכך שכינה את האירוע "הכתובת על הקיר – הצעקה שלכם".

שלב 1

כולם הוזמנו להשתתף.

הגרלה נושאת פרסים שימשה תמריץ.

שלושה קירות כוסו בבריסטול.

על כל קיר הוצבה שאלה:

·         למה זקוק כל ילד?

·         מה כבר יש בקהילה שלנו עבור ילדים?

·         למה ילדים זקוקים בכל שלב התפתחותי?

שלב 2

למשתתפים חולקו פתקים דביקים בצבעים שונים כדי להבחין בין קבוצות שונות.

קבוצות עבדו יחד ובזוגות כדי להציע תגובות.

האווירה הייתה שוקקת חיים ולא רשמית.

שלב 3

התוצאות נותחו והוזנו חזרה למשתתפים. זוהו פערים ואזורי התמקדות משותפים.

מדוע זה עבד?

·         התרגיל חשף אזורים מעוררי דאגה ופערים מנקודת מבט מעשית של בעלי העניין.

·         מעורבותם של המשתתפים סיפקה תמונת מצב של הצרכים והתפיסות במועד קיום התרגיל.

·         טבעה הלא רשמי של הפעילות אפשר לכולם להשתתף.

·         קירות שונים נגעו באנשים בדרכים שונות. לדוגמה, הורים ותלמידים העדיפו את שני הקירות הראשונים ואת שאלותיהם והעדיפו להתמקד בהם.

הכתובת על הקיר סיפקה לבית-הספר ג'ורג' גרינ'ס כמה תובנות חשובות שיאפשרו עוד מינוף של יתרונותיו עבור התלמידים. כעת מפותח תהליך שיאפשר:

·         בניית יכולת מנהיגות בתוך בית-הספר כקהילה

·         ביסוס השתתפות רחבה יותר בקרב הקהילה המקומית

·         הבטחת מחויבות משותפת מצד כל בתי הספר המזינים, בעלי מקצוע אחרים ומנהיגים קהילתיים, לזכאות בחינוך

·         יצירת תרבות של שיתוף פעולה, המאפשרת לסוכנויות לספק שירותים המתואמים היטב זה עם זה לילדים בסיכון

כדי ללמוד יותר על תוצאותיו של תרגיל זה היכנסו לחקר המקרה של בית-ספר ג'ורג' גרינ'ס באתר, בכתובת:

www.ncsl.org.uk/communityleadershipnetwork

כיצד אוכל ללמוד עוד בנושא?

פעילות: תגובה מעגלית: כלי לתמיכה בשיחה קהילתית

פעילות זו מדגישה את חשיבותם של:

·         הקשבה לאחרים

·         הכרה בתרומתם

·         חיבור רעיונות ותרומה

אפשר להשתמש בפעילות זו במגוון רחב של הקשרים, בכלל זה פגישות צוות, ישיבות מועצת מנהלים ואסיפות הורים, או עם עמיתים משירותים אחרים ותלמידים.

פעילות זו הייתה אחת הפופולריות ביותר בסדרת הסמינרים "טוב יותר יחד". היא הובילה לתגובה הבאה:

"עכשיו אני מבין שאני אף פעם לא באמת מקשיב למה שאנשים אומרים – אני כל-כך עסוק בלחשוב מה אני הולך להגיד בכל פעם שתהיה הפסקה בדיון. התרגיל הזה אִפשר לי להקשיב באמת, ולנסות להבין מה האדם אומר כדי שאוכל לסכם זאת. בנוסף, זה גרם לי לחשוב יותר על מה שאני הולך להגיד – איך אוכל לומר זאת בדרך שתהיה קלה יותר לסיכום עבור האדם הבא בתור. הייתי מודע הרבה יותר לחיבור שקיים בחשיבה שלנו – זה באמת העלה את הדיון לרמה עשירה יותר".

(מקור: פרסקיל (Preskill) ואח', 2000)

פותחי דיון: שמונה עקרונות למעורבות קהילתית מוצלחת

כלי התגובה המעגלית יכול לשמש בכל סוג של דיון. שמונת העקרונות שלהלן למעורבות קהילתית מוצלחת יכולים להיות מעוררי דיון יעילים לפתיחת דיון בנוגע למנהיגות בתי-ספר בקהילות. כרטיסיות הדיון אלה מתבססות על עבודה שנעשתה בשיתוף המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL) ומכון ריזולב (Rezolov).

צלמו עמוד זה ואת העמוד הבא

כיצד להשתמש בכרטיסיות אלה

גזרו את הכרטיסיות וחלקו אותן לחברי קבוצתכם. בקשו מכל אחד לדבר על העיקרון המופיע בכרטיסו, וכיצד הדבר מתקשר לפרקטיקה קיימת. באותו אופן תוכלו לבחור בכרטיסייה אחת כגירוי התחלתי עבור כולם. תוכלו גם ליצור כרטיסיות משלכם.

צלמו עמוד זה

ראו עמוד קודם

להמשיך הלאה:

קישורים ברשת:

קרייג, ג. ואו'לירי, ד., 2006, המורה הנעלם: כיצד בתי-ספר יכולים לשחרר את כוחה של הקהילה (Craig, J & O’Leary, D, 2006, The Invisible Teacher: How schools can unlock the power of community). בכתובת:

www.demos.co.uk/projects/currentprojects/communityleadership

כלים נוספים שבהם נעשה שימוש ברשת המנהיגות הקהילתית אפשר למצוא בכתובת:

www.ncsl.org.uk/communityleadershipnetwork

Craig, J, 2006, Taking the wide view: The new leadership of extended schools: A report of six ContinYou/NCSL seminars on the leadership of extended schools, Nottingham, NCSL available to download at:

www.demos.co.uk/projects/recentprojects/takingthewideview

Craig, J & O’Leary, D, 2006, The Invisible Teacher: How schools can unlock the power of community, London and Nottingham, Demos and NCSL available to download at: www.demos.co.uk/projects/currentprojects/communityleadership

Desforges, C, 2003, The impact of parental involvement, parental support and family education on pupil achievement and adjustment: a review of literature available to download at: www.teachernet.gov.uk/

DfES, 2003, Every Child Matters CM 5860 London, HMSO available to download at: www.everychildmatters.gov.uk/publications

Felicity Thomas – children take centre stage, www.ldr-magazine.co.uk

Gelsthorpe, T & West-Burnham, J, 2003, Educational Leadership and the Community: Strategies for school improvement through community engagement, Harlow, Pearson Education

Huxham, C & Vangen, S, 2004,and practice of collaborative advantage, London, Routledge

Munby, S, 2005 Managing to Collaborate: The theory and practice of collaborative advantage, London, Routledge

Munby, S, 2005, You’re not alone, Ldr, November 2005

NCSL, ECM: Why it matters to leaders. Download this publication at: www.ncsl.org.uk/ecm

NCSL, National Professional Qualification for Headship Programme: Module: Leadership of extended schools, Nottingham, NCSL

NCSL, Multi-agency Research, Nottingham, NCSL, available to download at: www.ncsl.org.uk/publications

Preskill, S, Vermilya, L & Otero, G, 2000, Skills for Democracy: Promoting dialogue in schools, Victoria, Australia, Hawker Brownlow Education, available to order at: www.relationalearning.com/publications.html

ארגונים:

הארגונים הבאים נטלו חלק בפיתוח אסטרטגיית המנהיגות הקהילתית של המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית. אנו מודים להם על תרומתם למאמר זה ועל העבודה המתמשכת על האסטרטגיה בבתי-הספר והקהילות המקומיות:

Community Action Network: www.can-online.org.uk

t. 0845 456 2537 e. canhq@can-online.org.uk

Rezolv: www.rezolv.co.uk

t. 01981 241 200 e. info@rezolv.co.uk

ContinYou: www.continyou.org.uk

t. 020 8709 9900 e. info@continyou.org.uk

Community Service Volunteers (CSV): www.csv.org.uk

t. 020 7278 6601 e. information@csv.org.uk

University of the First Age (UFA): www.ufa.org.uk

t. 0121 202 2345 e. ufa@aoy.org.uk

Demos: www.demos.co.uk

e. hello@demos.co.uk t. 0845 458 5949

Castlewood Consulting: www.castlewoodconsulting.co.uk

e. info@castlewoodconsulting.co.uk

Pen Green: www.pengreen.org.uk

t. 01536 443435

המכון הארצי למנהיגות בית-ספרית:

National College for School Leadership

Triumph Road

Nottingham NG8 1DH

T: 0870 001 1155

F: 0115 872 2001

E: ncsl-office@ncsl.org.uk

W: www.ncsl.org.uk

 כל הזכויות שמורות למכון הארצי למנהיגות בית-ספרית (NCSL), 2006 ©